Scrum Night III chez Google

Catherine et Gwénaël y étaient !

Nous voici une nouvelle fois présents à cet événement organisé par l’association French Scrum User Group, dont Palo IT est l’un des sponsors annuel. Nous sommes accueillis dans les magnifiques locaux de Google, espace idéal pour ce genre de rassemblements, avec un superbe buffet ! Les membres organisateurs, toujours aussi dynamiques et passionnés, nous ont préparé une très bonne soirée de découvertes et d’échanges. La Scrum Night III, dont le programme est consultable ici, nous donnait le choix entre 8 ateliers. Nous vous proposons de revenir sur 4 d’entre eux.

      

“Lean Lego Game” animé par Nathaniel Richand

Après avoir révolutionné l’industrie automobile, les principes du Lean ont été appliqués à des domaines de connaissances différents : le développement de logiciels n’y a pas échappé.

Dans cette session interactive, nous avons travaillé sur une ligne de production en légo, expérimentant les problèmes et appliquant les pratiques du Lean pour les résoudre.
Nous avons abordé le “System Thinking” et observé nos gaspillages, etc.
Ce jeu a été créé par la société Thoughwork en 2009 et a fait le tour du monde.
http://fr.slideshare.net/frankmt/the-lego-lean-game-presentation#btnNext

Règles du jeu :
– 4 étapes pour 4 modes de production :
– Une étape = 4 rounds de 30 secondes
– Une maison construite = 25€
– Un légo sur la chaîne coûte 1€.

Les membres de l’équipe sont répartis sur des postes de travail selon différents mode et reçoivent des instructions spécifiques. L’objectif de chaque équipe est à chaque fois de produire un maximum de maisons en faisant des économies de stock.

  • Mode Push

Chaque poste doit exécuter des instructions précises sans se soucier de ce qu’il se passe avant ou après.

      

Résultats : 1 maison construite sans défaut, un nombre impressionnant de légos sur la chaine, une équipe hyper active et produisant trop.

  • Mode Pull

Les directives données à chaque équipe sont les mêmes, mais 2 règles viennent s’ajouter :

  • On ne peut avoir qu’un nombre limité de légos par étapes, correspondant aux pièces nécessaires au montage d’une seule maison.
  • Les postes se transfèrent les sets de légos à la demande des ventes, quand un espace est libre dans la chaîne.


Résultats : le nombre de maisons produites n’a pas augmenté, le stock est maitrisé, mais la charge de travail est très disproportionnée en fonction des postes occupés. L’équipe n’est pas satisfaite car elle n’a pas réussie à progresser ni à satisfaire les commandes de 5 maisons.

  • Mode libre

Cette phase lance l’équipe dans un nouveau round de construction, sans aucune directive, elle a seulement la vision des commandes de maisons de couleur précises qui tombe.

Résultats : Chacun produit des maisons en fonction du stock disponible, il y a des problèmes de réapprovisionnement, une production avec des défauts et des productions qui ne correspondent pas à la demande. L’équipe ne vendra que 50% de ses maisons.

  • Mode équipe auto-organisée

Avant le démarrage de la phase de production, l’équipe définie sa stratégie. Tout le monde peut potentiellement construire des maisons, réapprovisionner les stocks et suivre l’évolution des commandes.

Résultats : un superviseur de commandes fournit des indications visuelles à l’équipe. Les postes s’affectent eux-mêmes les maisons à construire et alertent lorsque celle-ci sont finies. 90% des demandes ont été couvertes, 100% des maisons seront vendues. Le stock est minimal, l’équipe était motivée et dynamique, prête à s’améliorer et relever un nouveau défi.

Conclusion : cet atelier est extrêmement démonstratif quant aux méthodes de gestion employées. Une bonne démonstration des concepts par l’exemple avec un parallèle évident qui peut être fait sur la fabrication de logiciel en mode Waterfall, ou cycle en V.

“Take the Win Win Wave” animé par Pierre Neis

Cet atelier est un serious game basé sur le Value Stream Mapping.

      

L’objectif est d’utiliser la dynamique de groupe sous forme d’Innovation Game pour mettre en lumière et résoudre les problématiques posées par un processus.

L’exercice se déroule en 4 étapes (toutes timeboxées):

  • Chaque participant décrit individuellement sa vision du processus
  • Le groupe échange afin de trouver un consensus sur le déroulement du processus
  • Le groupe interagit pour pondérer la “valeur” sur les étapes de son processus
  • Le groupe met en avant les problèmes et émet un plan d’action.

Pour tester ce jeu, Pierre nous a demandé de décrire notre “journée type”. Chaque participant est donc allé au tableau, de bonne humeur, coller ses post-it, dessinant ainsi une ligne plus ou moins longue. Le groupe s’est ensuite réuni pour regrouper les étapes clés et ne laisser qu’une seule ligne au tableau. L’étape suivante a engendré beaucoup de discussions puisqu’il fallait indiquer les étapes qui nous rapportaient de l’argent puis celles qui nous apportaient du “fun”. L’exercice a été quelque peu faussé part notre usage de l’agilité. Eh oui, nous avons du “fun” dans nos activités professionnelles !

La dynamique de groupe montre toute sa puissance, en passant du chaos vers le consensus, pour apporter une vision claire et partagée du processus. Cet atelier est adapté pour comprendre les déviations de votre processus.

“Mythes et réalités d’une équipe auto-organisée” animé par Myriam Roux

Myriam nous expose son retour d’expérience d’une équipe auto-organisée composée de coaches dans le cadre de la transformation Agile d’une DSI. L’idée de construire un centre Agile est apparue suite au mécontentement des clients de la DSI, pour lesquels tous les voyants étaient pourtant au vert. L’Agilité allait permettre un rapprochement avec le client et un partage des objectifs, afin d’obtenir  une meilleure satisfaction.

L’équipe s’est organisée autour des “7 Pratiques de Stephen Dening”.

  1. Purpose : Définir clairement pour l’équipe un objectif attrayant en terme de satisfaction client
  2. Passion : Faire preuve en permanence d’une foi en la valeur de l’objectif
  3. Power : Transférer le pouvoir du manager à l’équipe pour accomplir l’objectif de l’équipe
  4. Productivity : En échange de cette offre de pouvoir, l’équipe doit accepter la responsabilité de délivrer
  5. Performance recognition :  Reconnaître les contributions de chacun
  6. Pay : S’assurer que la rémunération est perçue comme juste
  7. Practices : Soutenir en permanence l’auto-organisation de l’équipe grâce à un cadre et des règles qui favorisent l’amélioration continue

Myriam nous dépeint un parcours sinueux, complexe et ponctué d’une crise. On retiendra les recettes du succès:

  • Pratiquer la méthode ScrumBan (mélange de Scrum et Kanban)
  • Définir un cadre et des règles qui favorise l’amélioration continue
  • Diffuser la vision à tous les managers
  • Partager les succès et montrer les problèmes

En conclusion, l’équipe auto-organisée est caricaturée comme un roseau plutôt qu’un chêne. Le mythe est de croire qu’elle naît auto-organisée, alors qu’en réalité elle doit se construire dans le temps, dans un cadre et des règles, en s’adaptant à un environnement complexe qui évolue.

“Perdu dans le désert” animé par Dragos Dreptate

Cet atelier est une variante intéressante et plus simple d’un autre jeu : « Buy a feature ».

Une équipe plonge dans un contexte très éloigné de son environnement quotidien, ce qui  permet à chacun de se concentrer sur l’exercice sans revenir au vécu des autres.

Vous êtes dans un avion qui s’est abimé dans le désert hors des zones de recherches, et vous avez 15 objets allant vous permettre de survivre jusqu’à l’arrivée des secours. Individuellement, puis collectivement vous allez devoir évaluer la criticité de ces objets pour votre survie.

Vos réponses seront alors comparées aux recommandations de la NASA fournies lors de stages de survie. Ces réponses sont argumentées et tiennent compte de la stratégie dans lequel l’objet vient s’inscrire.

Au cours de cet atelier, les mécanismes de communication entre individus peuvent alors se mettre en place et chacun  a la possibilité de s’exprimer. Le leadership, la discussion, les consensus seront observables dans chaque étape, un parallèle avec la vie des projets pourra être fait. Les objectifs stratégiques devront être partagés et compris par tous pour que l’équipe soit performante.

En conclusion, il s’agit d’un bon exercice pour mettre en évidence la force de réflexion de l’équipe, versus celle d’un individu.

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Catherine BOUDLAL
Catherine BOUDLAL

Catherine accompagne depuis des années tous types d’entreprises dans leur transformation digitale et leur réorganisation. Elle sait identifier avec les clients la valeur attendue. Ce qui la passionne est de partager son expérience, de collaborer avec les équipes pour construire une organisation et des produits pérennes, impactants pour le monde d’aujourd’hui et de demain. Elle a su, plusieurs fois, augmenter la taille des bases installées de manière importante. A formé bon nombre d’équipes aux pratiques agiles. Catherine a également la responsabilité de soutenir et d'aider les consultants dans leur développement professionnel.

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